Não importa quando você começou sua vida profissional, se há 10 anos ou há 10 meses: o mundo do trabalho não é mais o mesmo! Mudanças tecnológicas, sociais e econômicas nos atingem constantemente na escala de um mundo globalizado. Ações de indivíduos ou decisões nacionais têm repercussões mundiais e locais, disseminadas através de uma rede de comunicação apoiada pelos recursos cada vez mais acessíveis de conexão 24 horas por dia, 7 dias por semana. Se há 10 anos poucas pessoas tinham um telefone celular pessoal, hoje produtores de grãos já podem autorizar a fixação de seus produtos através do celular. Esse é apenas um de inúmeros exemplos da necessidade de mudança batendo à porta das organizações. Velocidade, interatividade e mudança definem cada vez mais as relações institucionais e interpessoais contemporâneas.

Como estar à altura desse dinamismo? Como adequar a velocidade de resposta dos processos organizacionais às demandas do mercado? Como abrir mão do conhecimento que foi útil no passado, mas que deve ser revisto para possibilitar essa resposta? Como aprender novas formas de trabalhar e gerar resultados mais eficazes?

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Ao analisarmos a cultura organizacional vigente em uma determinada instituição, podemos levar em conta variáveis como as imagens da organização que cada indivíduo forma a respeito da empresa (ver Gareth Morgan), a força motriz organizacional e os valores que a impulsionam (ver Silvio Johann). Dados a respeito das três variáveis que mencionei acima podem ser obtidos através de entrevistas e questionários aplicados junto às pessoas que compõem a empresa. Além desse tipo de ferramenta, considero que a análise do ambiente de trabalho e do comportamento das pessoas dentro no local é também muito valioso e pode elucidar a dinâmica socio-cultural vigente e que, em certas situações, podem não estar claras nem mesmo para as pessoas que vivem o dia-a-dia da empresa. Atualmente já é possível, por exemplo, fazer uma correlação direta entre o layout de um escritório e o sistema de trabalho adotado, havendo uma conexão entre o nível de territorialidade e as características grupais ou individuais das tarefas realizadas. Mas não é apenas no layout que a cultura organizacional se manifesta. Ela também está presente em pequenos detalhes da organização física do espaço, desde os objetos sobre as mesas até murais e locais para o inocente cafezinho. Para pensar: o que o seu ambiente de trabalho “diz” sobre a cultura da sua empresa?

Originalmente postado em http://peopleenvironment.wordpress.com

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (apud KATZENBACH, 2000, p.16).

Na relação entre a formulação e a implementação da estratégia na busca de vantagem competitiva sustentável baseada na complexidade social, importa refletir sobre:

– Aspectos sociais no ambiente corporativo;

– O software social da empresa para a formação de equipes.

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Por The Boston Consulting Group  (tradução livre de Rafaela Laurencini)

O ritmo das mudanças acelerou dramaticamente nas últimas décadas, gerando transformações nas empresas e na sociedade.

As empresas são sistemas sociais complexos que exigem clareza de objetivos, orientação e direção. As empresas que sintonizarem melhor estes sistemas, criando aquilo que chamamos de “Vantagem em Gestão de Pessoas” – a capacidade de ganhar vantagem competitiva através de estratégias em gestão de pessoas – estarão à frente dos seus concorrentes.

  • Talento e liderança estão se tornando recursos mais escassos do que nunca. Esta escassez resulta das dramáticas mudanças na complexidade do mundo dos negócios e das expectativas dos trabalhadores. Cada vez mais, pessoas são o ativo mais importante em muitas empresas, e seu valor está estreitamente vinculado à sua liderança e aos talentos que empregam.
  • A mão-de-obra, na média, está envelhecendo, e as pessoas estão tendo menos filhos. Apenas alguns anos atrás, as empresas se reestruturaram e reduziram seu quadro de funcionários, mas em breve irão encontrar muitas dificuldades em preencher posições-chave e substituir o valioso conhecimento daqueles que estarão se aposentando.
  • As empresas estão tornando-se organizações globais. Conforme expandem para novos negócios, elas terão de enfrentar um ambiente cada vez mais complexo em recursos humanos, principalmente no momento em que tentar    recrutar e reter talentos estrangeiros e integrar diversas culturas.
  • O bem-estar emocional dos trabalhadores é mais importante do que nunca. Se no passado muitos trabalhadores esperavam trabalhar em uma única empresa ou indústria – até à aposentadoria, hoje em dia já não têm essa expectativa. Com efeito, os funcionários basearão suas escolhas levando em consideração seus projetos familiares e sociais.

Embora os desafios em Gestão de Pessoas sejam maiores do que nunca, assim também são as oportunidades para as empresas se sobressaírem.

A GP deva ser capaz de medir, contar e calcular a eficácia de suas operações internas bem como as estratégias de pessoal da empresa como um todo. Uma das razões que o departamento de gestão de pessoas esteja hoje menos valorizado que o departamento financeiro das empresas é devido ao fato que os gerentes de GP geralmente não saibam como quantificar seus êxitos.

Fonte: The Boston Consulting Group. Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015. The Boston Consulting, Inc. e World Federation of Personnel Management Associations, 2008, p. 9-10.

A humanização do ambiente de trabalho vem se ampliando não por simples modismo, mas pela necessidade de se buscar diferenciais competitivos sustentáveis. Finalmente nos demos conta de que qualquer empresa é feita por pessoas, e de que as pessoas não são máquinas com precisão matemática.

Todos temos particularidades, idéias, emoções e atitudes personalíssimas, que ao mesmo tempo causam e recebem influência de um meio físico, social e cultural. Isso não é novidade, mas a diferença agora é que estamos começando a reconhecer tudo isso. Uma das maiores provas dessa mudança é a chegada da era do conhecimento e, por extensão, da gestão do conhecimento nas empresas.

Quem gera conhecimento é a pessoa, ao atribuir significado às informações que acessa. Por essa razão, gerir conhecimento envolve a gestão de relacionamentos que possam reduzir tempo de aprendizagem a partir do compartilhamento de informações e das práticas conjuntas (em equipe) geradoras de conhecimento.

Esse processo otimiza a produtividade porque potencializa o ganho de expertise dos profissionais da empresa. Para isso é preciso compreender cada vez mais o ser humano e suas relações – intrapessoal, interpessoal e com o meio cultural e físico.

Nesse contexto é preciso que as variáveis sociais, culturais, intrapessoais e ambientais estejam alinhadas, coerentes com as práticas de gestão. Para o colaborador, a percepção de uma eventual incoerência pode até levar tempo, mas em algum momento será identificado quando o discurso é apenas “politicamente correto” e quando corresponde de fato às intenções e as práticas empresariais.

Nesse ponto cabe a seguinte questão: a empresa está disposta a perder talentos devido à práticas incoerentes de gestão?

Originalmente postado em http://peopleenvironment.wordpress.com

Por François de Boissezon (tradução livre de Ana Paula Simões)

Por que tantas organizações estão buscando o desenvolvimento de equipes?

Nos últimos 20 anos, um número significativo de mudanças ocorreram nas organizações onde há o uso crescente de equipes multifuncionais e remotas. Isso porque tais organizações vem enfrentando os seguintes desafios crescentes:

  • Implantar projetos cada vez maiores e mais complexos: seja para lançar um novo modelo de veículo, um novo telefone celular, um novo remédio, modificar o software ERP, todos esses projetos requerem trabalhar com equipes multifuncionais, interdisciplinares, multiculturais e muitas vezes com equipes distribuídas amplamente num ambiente global.
  • Operar em uma intensa economia do conhecimento, implantando equipes inovadoras, mobilizando redes de conhecimento, criando e fomentando comunidades ativas. Na economia atual, ser parte da rede de relacionamento certa importa mais que ser proprietário ou controlador de um determinado conhecimento.
  • Migrar para a “Sociedade Criativa” e lidar com o desafio de atrair e reter os melhores talentos das geração X, Y ou Z que podem ter uma notória baixa resposta a organizações hierarquizadas, detetores desenvolvidos de “babozeiras” e tendem a apenas buscar trabalhar para organizações que podem lhes dar “projetos legais com pessoas bacanas”.

Como resultado, as empresas estão modificando-se para organizações baseadas em projetos, que costumeiramente unem players internos e externos.

Já se foram os dias em que um “heroi” ou “campeão” de P&D, vendas, marketing ou na alta gestão podia mudar o destino de uma companhia. Esse papel agora é exercido por times altamente graduados que podem atingir as missões não convencionais, complexas e inovadoras, das organizações atuais.

Disponível em: http://www.mannaz.com/Mail.asp?MailID=108&TopicID=1272

A partir de uma pesquisa, tanto na área científica como prática, Soraya Gervásio destaca quatro atitudes fundamentais para que o líder obtenha bons resultados juntamente com sua equipe.

No vídeo abaixo ela explica como cada uma dessas atitudes influência no relacionamento líder – liderado, e dá dicas para corrigir algumas posturas.

O que deve ser feito para melhorar o clima organizacional, aumentar a produtividade, triplicar de tamanho e ainda ser considerada a melhor empresa para se trabalhar?

A Chemtech nos mostra como.

Para alcançar todos esses resultados, a empresa alia inovação com uma política de Gestão de Pessoas que aposta na satisfação dos funcionários, para isso ela conta com diversas atividades que visam o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores, fazendo com que o clima organizacional da empresa se torne favorável a todos, aumentando consequentemente a produtividade.

Quer saber como a Chemtch colocou tudo isso em prática? Assista ao vídeo abaixo.



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