Como estar à altura desse dinamismo? Como adequar a velocidade de resposta dos processos organizacionais às demandas do mercado? Como abrir mão do conhecimento que foi útil no passado, mas que deve ser revisto para possibilitar essa resposta? Como aprender novas formas de trabalhar e gerar resultados mais eficazes?

Essas são perguntas fundamentais, cujas respostas necessitam ser encontradas e aplicadas para tornar as organizações competitivas, ou preservar sua competitividade. Esse é o papel da Educação Corporativa: desenvolver competências de aprendizagem organizacionais e pessoais (profissionais) essenciais para a competitividade dos negócios. Mas quais seriam tais competências?

As competências organizacionais de aprendizagem podem ser agrupadas em 3 dimensões: aquelas competências relacionadas à cultura organizacional, outras relacionadas aos processos internos e ainda aquelas ligadas aos indicadores estratégicos. A cultura organizacional necessita ser tolerante à curva de aprendizagem, lidando de maneira positiva com o processo de tentativa e erro, possibilitando atitudes de inovação, participação e proatividade livres do temor da perseguição a “culpados”. Os processos internos necessitam favorecer a transposição do conhecimento tácito em explícito e otimizar a disseminação do conhecimento na organização. Os indicadores estratégicos de aprendizagem necessitam verificar o impacto da mudança de comportamento das pessoas no trabalho e o retorno da aplicação diária do que foi aprendido nos indicadores do negócio.

As competências pessoais (profissionais) de aprendizagem também comportam 3 dimensões de análise: o autoconhecimento, a aprendizagem interpessoal e a abertura para o ambiente. Individualmente é fundamental a disposição para o autoconhecimento, necessário para a identificação das limitações e potencialidades pessoais, e busca das auto-superações dos limites e da prática das potencialidades que favorecem o processo pessoal de aprendizagem. Na relação com os demais torna-se importante a capacidade de aprender com o outro, através da escuta ativa e validação da experiência alheia como fonte de conhecimento, reconhecendo o valor do grupo na sinergia para a aprendizagem. Além dessas duas variáveis, é essencial a curiosidade, abertura e proatividade para tirar partido de todo tipo de oportunidade de aprendizagem provinda do ambiente, seja esse o mercado, as inovações tecnológicas, as condições geográficas ou climáticas, dentre outros.

A articulação das competências pessoais e organizacionais de aprendizagem visando a competitividade da organização, em alinhamento com sua estratégia, é o papel fundamental da Educação Corporativa. Esta necessita, portanto, de conhecimento profundo da organização e do ambiente de negócios no qual se insere para ser provedora de soluções adequadas para as demandas organizacionais de aprendizagem. Seus esforços são transversais na organização, e sua vocação é para a educação voltada à competitividade.

O papel da Educação Corporativa é exercido por uma área da organização, porém a ação de aprendizagem é fundamentalmente exercida por pessoas, e responsabilidade antes de tudo individual. O processo de educação pode ser institucional, a aprendizagem, no entanto, é individual e transcende a organização. Como disse Piaget “a vida é um constante ato de aprendizagem”.

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Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (apud KATZENBACH, 2000, p.16).

Na relação entre a formulação e a implementação da estratégia na busca de vantagem competitiva sustentável baseada na complexidade social, importa refletir sobre:

- Aspectos sociais no ambiente corporativo;

- O software social da empresa para a formação de equipes.

Aspectos Sociais de Grupos no ambiente corporativo

Os aspectos sociais dos grupos no ambiente corporativo estão relacionados com a compreensão da representatividade da empresa percebida e adotada por seus colaboradores. Esta representatividade pode ser analisada sob a perspectiva da organização social existente na empresa, o senso de identidade e os indicadores externos e internos dos resultados da equipe:

1) a organização social na empresa – a empresa vista como uma sociedade menor dentro de um contexto social maior, com seus códigos de ética, comportamento, expectativas mútuas, jogos de poder, conflitos e lideranças. Existem idiossincrasias características de cada empresa que precisam ser observadas na construção da identidade e da estrutura social do grupo. Certos padrões comportamentais humanos são razoavelmente comuns. Entretanto, o desafio é identificar como os padrões comuns funcionam em cada empresa para considerar os elementos específicos do grupo na conjugação das iniciativas estratégicas, visando melhor conciliação entre a formulação e implementação das estratégias competitivas. As peculiaridades de cada grupo tornam necessário adaptar toda e qualquer ferramenta de gestão de modo a melhor aproveitar as habilidades da equipe para criar e fortalecer os recursos e capacidades da empresa;

2) senso de identidade – a empresa tida como provedora de uma identidade grupal, atendendo a necessidade de cada ser humano de sentir-se parte de um grupo maior. A hegemonia das empresas no cenário social atual torna o local de trabalho quase um sobrenome para as pessoas: “fulano… de onde? De que empresa?” É o paradoxo de precisar pertencer a uma organização para ter a sensação de liberdade e confiança na adoção de posturas mais proativas, essenciais às equipes de sucesso. Derivado do gregarismo, o senso de identidade não se desenvolve por normas, mas através de movimentos contínuos de integração e compartilhamento de conhecimentos referentes aos objetivos da micro comunidade. Sem identidade não há comprometimento real;

3) indicadores externos e internos – a empresa considerada como instrumento de avaliação da qualidade da organização social do grupo através de seus resultados globais na sociedade/segmento e internos de cada unidade/departamento. Compartilhar os resultados externos e internos permite a todos perceber o seu papel dentro do grupo. A resistência às mudanças representa a defesa do território, mas ao mesmo tempo evidencia a não percepção das pessoas quanto a inconveniência em manter antigos procedimentos ante as novas demandas do mercado. A informação bem gerida pode tornar-se um grande aliado na preparação do change management, visando incentivar as reciclagens necessárias. O senso de competência fortalece a auto-estima do grupo e desenvolve o respeito mútuo entre seus participantes.

O Software Social da Empresa para a Formação de Equipes

Em um enfoque mais amplo, a diferença entre grupos de trabalho e equipes de alta performance está na qualidade do software social da organização quanto a 4 aspectos distintos:

1) Propósito estratégico e comunicação eficientes – a estratégia como fator determinante de um sentido de direção compartilhado com todos para concatenar ações conjuntas entre áreas e colegas. O conceito de planejamento permite criar parâmetros de orientação e diretrizes de trabalho para implementar a visão coletiva e identificar possíveis pontos de sinergia; a comunicação clara e aberta facilita a compreensão dos objetivos, desenvolve confiança e agiliza a operacionalização das intenções mercadológicas, ou seja, aumenta a velocidade de resposta ao cliente.

2) Nivelamento de informação das lideranças – a profilaxia de diferentes visões do negócio evita a geração de conflitos de prioridades ocasionadas pelos descompassos entre diretorias e gerências e seus maus exemplos perante as equipes. Cabe destacar o papel fundamental da média gerência como elemento de conexão e alinhamento entre a alta direção e as equipes operacionais, tanto nos fluxos top-down como down-up. Se esta média gerência não compreender adequadamente as intenções estratégicas da empresa ou se não for competente para repassar as informações às equipes e à direção, não há como desenvolver níveis de performance diferenciados nas equipes.

3) Visão sistêmica versus visão setorial – os ajustes de velocidade na intercooperação intra e interdepartamentais garantem o equilíbrio entre atividades e prazos, essencial ao adequado andamento do fluxo de processos internos. A adequação dos ritmos de trabalho só é possível a partir de um enfoque mais sistêmico da empresa, onde a prioridade passa a ser o andamento do processo e não as tarefas internas do departamento. Aqui, o desafio é superar o predomínio da visão setorial, caracterizada pela lealdade à área em detrimento da lealdade à empresa. Se os gerentes são cobrados por desempenhos setoriais, dificilmente darão prioridade a cooperação com outros setores para aliviar gargalos sistêmicos de trabalho. Equipes de lata performance baseiam-se em resultados coletivos.

4) Critérios decisórios claros – a clareza quanto a filosofia de trabalho e a determinação das alçadas decisórias visam não engessar a empresa e também não permitir “os excessos da criatividade sem parâmetros”. O senso de identidade é fortalecido quando a pessoa compreende – e melhor ainda quando participa – a base das decisões tomadas e o que é considerado importante quanto aos seus desempenhos, isto é, como será avaliada e quais competências deve desenvolver. As ações mais pertinentes aos resultados esperados da empresa decorrem da coerência entre as propostas estratégicas e as decisões internas na gestão do dia-a-dia. Sem clareza sobre as decisões e sem o acompanhamento da execução, as equipes perdem-se em discussões inúteis sobre papéis e responsabilidades.

O Quinto Elemento

Além dos quatro aspectos supracitadas, existe um diferencial representativo das equipes de alta performance: o foco em resultados. A melhoria constante é buscada não apenas na qualidade dos produtos/serviços ou nos processos utilizados, mas na superação constante dos próprios desempenhos. A motivação que o grupo adquire atua como mola propulsora para buscar metas acima das estabelecidas formalmente pela empresa. Se a conquista dessa condição não é simples, a consistência da vantagem competitiva da organização é, e existem caminhos para isso. Como você avalia a atuação em equipe em sua organização?

Bibliografia:

KATZENBACH, J.R.: Equipes Campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

O ritmo das mudanças acelerou dramaticamente nas últimas décadas, gerando transformações nas empresas e na sociedade.

As empresas são sistemas sociais complexos que exigem clareza de objetivos, orientação e direção. As empresas que sintonizarem melhor estes sistemas, criando aquilo que chamamos de “Vantagem em Gestão de Pessoas” – a capacidade de ganhar vantagem competitiva através de estratégias em gestão de pessoas – estarão à frente dos seus concorrentes.

• Talento e liderança estão se tornando recursos mais escassos do que nunca. Esta escassez resulta das dramáticas mudanças na complexidade do mundo dos negócios e das expectativas dos trabalhadores. Cada vez mais, pessoas são o ativo mais importante em muitas empresas, e seu valor está estreitamente vinculado à sua liderança e aos talentos que empregam.

• A mão-de-obra, na média, está envelhecendo, e as pessoas estão tendo menos filhos. Apenas alguns anos atrás, as empresas se reestruturaram e reduziram seu quadro de funcionários, mas em breve irão encontrar muitas dificuldades em preencher posições-chave e substituir o valioso conhecimento daqueles que estarão se aposentando.

• As empresas estão tornando-se organizações globais. Conforme expandem para novos negócios, elas terão de enfrentar um ambiente cada vez mais complexo em recursos humanos, principalmente no momento em que tentar    recrutar e reter talentos estrangeiros e integrar diversas culturas.

• O bem-estar emocional dos trabalhadores é mais importante do que nunca. Se no passado muitos trabalhadores esperavam trabalhar em uma única empresa ou indústria – até à aposentadoria, hoje em dia já não têm essa expectativa. Com efeito, os funcionários basearão suas escolhas levando em consideração seus projetos familiares e sociais.

Embora os desafios em Gestão de Pessoas sejam maiores do que nunca, assim também são as oportunidades para as empresas se sobressaírem.

A GP deva ser capaz de medir, contar e calcular a eficácia de suas operações internas bem como as estratégias de pessoal da empresa como um todo. Uma das razões que o departamento de gestão de pessoas esteja hoje menos valorizado que o departamento financeiro das empresas é devido ao fato que os gerentes de GP geralmente não saibam como quantificar seus êxitos.

Fonte: The Boston Consulting Group. Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015. The Boston Consulting, Inc. e World Federation of Personnel Management Associations, 2008, p. 9-10.

Todos temos particularidades, idéias, emoções e atitudes personalíssimas, que ao mesmo tempo causam e recebem influência de um meio físico, social e cultural. Isso não é novidade, mas a diferença agora é que estamos começando a reconhecer tudo isso. Uma das maiores provas dessa mudança é a chegada da era do conhecimento e, por extensão, da gestão do conhecimento nas empresas.

Quem gera conhecimento é a pessoa, ao atribuir significado às informações que acessa. Por essa razão, gerir conhecimento envolve a gestão de relacionamentos que possam reduzir tempo de aprendizagem a partir do compartilhamento de informações e das práticas conjuntas (em equipe) geradoras de conhecimento.

Esse processo otimiza a produtividade porque potencializa o ganho de expertise dos profissionais da empresa. Para isso é preciso compreender cada vez mais o ser humano e suas relações – intrapessoal, interpessoal e com o meio cultural e físico.

Nesse contexto é preciso que as variáveis sociais, culturais, intrapessoais e ambientais estejam alinhadas, coerentes com as práticas de gestão. Para o colaborador, a percepção de uma eventual incoerência pode até levar tempo, mas em algum momento será identificado quando o discurso é apenas “politicamente correto” e quando corresponde de fato às intenções e as práticas empresariais.

Nesse ponto cabe a seguinte questão: a empresa está disposta a perder talentos devido à práticas incoerentes de gestão?

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Por que tantas organizações estão buscando o desenvolvimento de equipes?

Nos últimos 20 anos, um número significativo de mudanças ocorreram nas organizações onde há o uso crescente de equipes multifuncionais e remotas. Isso porque tais organizações vem enfrentando os seguintes desafios crescentes:

• Implantar projetos cada vez maiores e mais complexos: seja para lançar um novo modelo de veículo, um novo telefone celular, um novo remédio, modificar o software ERP, todos esses projetos requerem trabalhar com equipes multifuncionais, interdisciplinares, multiculturais e muitas vezes com equipes distribuídas amplamente num ambiente global.

• Operar em uma intensa economia do conhecimento, implantando equipes inovadoras, mobilizando redes de conhecimento, criando e fomentando comunidades ativas. Na economia atual, ser parte da rede de relacionamento certa importa mais que ser proprietário ou controlador de um determinado conhecimento.

• Migrar para a “Sociedade Criativa” e lidar com o desafio de atrair e reter os melhores talentos das geração X, Y ou Z que podem ter uma notória baixa resposta a organizações hierarquizadas, detetores desenvolvidos de “babozeiras” e tendem a apenas buscar trabalhar para organizações que podem lhes dar “projetos legais com pessoas bacanas”.

Como resultado, as empresas estão modificando-se para organizações baseadas em projetos, que costumeiramente unem players internos e externos.

Já se foram os dias em que um “heroi” ou “campeão” de P&D, vendas, marketing ou na alta gestão podia mudar o destino de uma companhia. Esse papel agora é exercido por times altamente graduados que podem atingir as missões não convencionais, complexas e inovadoras, das organizações atuais.

Disponível em: http://www.mannaz.com/Mail.asp?MailID=108&TopicID=1272

No vídeo abaixo ela explica como cada uma dessas atitudes influência no relacionamento líder – liderado, e dá dicas para corrigir algumas posturas.

A Chemtech nos mostra como.

Para alcançar todos esses resultados, a empresa alia inovação com uma política de Gestão de Pessoas que aposta na satisfação dos funcionários, para isso ela conta com diversas atividades que visam o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores, fazendo com que o clima organizacional da empresa se torne favorável a todos, aumentando consequentemente a produtividade.

Quer saber como a Chemtch colocou tudo isso em prática? Assista ao vídeo abaixo.